Carlos Schoeps

No mercado de energia, conflito de interesse não é um tema abstrato: ele aparece de forma concreta quando uma empresa se apresenta como “consultoria”, mas também é vendedora de energia (comercializadora, varejista, gestora de portfólio, estruturadora de PPAs). Nesse arranjo, a recomendação técnica pode ser contaminada por incentivos comerciais: o “melhor produto” para o cliente pode não ser o melhor contrato, a melhor estratégia de migração, a melhor alocação de sazonalização, ou o melhor momento de compra, pode ser, simplesmente, o que maximiza margem, reduz risco do vendedor ou ajuda a cumprir metas internas de volume. O resultado é um risco de decisões enviesadas, com impactos diretos em custo, exposição e governança.

A analogia com outros setores ajuda a visualizar o problema. Em saúde, por exemplo, seria inadequado que o médico que recomenda um tratamento fosse remunerado pela venda do próprio medicamento; em finanças, há diferenças claras entre assessoria independente e distribuição de produtos; em tecnologia, não é incomum que integradores recomendem soluções do fornecedor com quem têm comissões, reduzindo a neutralidade da solução proposta. Em todos esses mercados, o ponto não é demonizar quem vende. Vender é legítimo, mas reconhecer que consultoria e venda possuem objetivos diferentes. Consultoria busca otimizar o interesse do cliente; venda busca fechar transação e capturar margem. Quando as duas coisas se misturam, a assimetria de informação cresce e o cliente perde referência de comparação.

As grandes consultorias internacionais (como Accenture e EY) têm modelos que, em geral, buscam lidar com esse dilema por meio de governança, segregação interna de equipes, regras de independência e gestão de conflitos, especialmente quando prestam serviços que podem influenciar decisões econômicas relevantes. Mesmo assim, o mercado reconhece que há tensões inerentes quando uma organização atua em múltiplas frentes (estratégia, implantação, tecnologia, auditoria, advisory) e, por isso, estruturas de compliance e disclosure se tornam indispensáveis. A lição é simples: quanto maior a complexidade do serviço e a assimetria técnica, maior deve ser a disciplina para garantir que a recomendação seja orientada pelo interesse do cliente e não por incentivos paralelos.

No setor elétrico, esse conflito aparece com frequência em situações como: seleção de PPA (prazo, flexibilidade, garantias, penalidades), definição de estratégia de contratação (volume, flexibilidades, modulação), recomendações sobre migração ao ACL (timing, custos de adequação, gestão de riscos) e modelagem de portfólio (exposição a PLD, curtailment, penalidades e garantias). Um exemplo típico é quando a “consultoria-vendedora” recomenda um contrato “pronto” do seu próprio portfólio como supostamente “o melhor do mercado”, mas evita conduzir uma concorrência estruturada com múltiplos ofertantes, ou desenha premissas e critérios de avaliação que favorecem o produto que ela mesma vende (por exemplo, restringindo flexibilidade, impondo garantias desnecessárias, ou superestimando riscos de alternativas concorrentes). O cliente pode até fechar um bom contrato, mas perde a certeza de que fechou o melhor contrato possível e, principalmente, perde rastreabilidade de decisão.

É exatamente para evitar esse tipo de assimetria que a Replace Consultoria atua há mais de 30 anos com um princípio claro: independência e ausência de conflitos de interesse. Isso significa que a recomendação técnica é construída para defender o interesse do cliente — com transparência de premissas, comparabilidade de propostas, análise de risco e suporte à governança de decisão — sem incentivos comerciais ocultos ligados à venda de energia ou à estruturação de produtos próprios. Em um mercado cada vez mais complexo (abertura, varejo, GD, autoprodução, curtailment, BESS, novos encargos), essa independência não é um “slogan”: é um ativo de gestão de risco, de credibilidade e de resultado econômico mensurável para consumidores e investidores.